John Tu: "Kingston nació como una cuestión de supervivencia"

Kingston Technologies nació en 1987 en Estados Unidos de la mano de John Tu y David San y hoy cuenta con 4.000 empleados y es considerada como una de "las mejores empresas para trabajar en Estados Unidos", según la revista Fortune. Kingston es líder indiscutido en el mercado de memorias y pendrives en Latinoamérica. En una entrevista concedida al sitio CEO Forum John Tu, fundador y actual CEO, conversó sobre los orígenes de la compañía, su visión y su historia que comenzó "como un tema de supervivencia".

John Tu, CEO de Kingston

- ¿Cuál fue la idea que dio origen a Kingston y cómo surgió la compañía?

- Mi socio David Sun y yo perdimos todos nuestros ahorros, nuestras ganancias, nuestras fortunas en tan sólo un día, cuando las bolsas de valores se derrumbaron. La idea de darle vida a Kingston fue sinceramente un tema de supervivencia: la forma que encontramos para generar una entrada de dinero. Por lo tanto, la idea de crear Kingston fue bastante rápida; realmente no sabíamos si íbamos a vender algo, pero teníamos al menos que intentar lo que fuera. Fue una de esas situaciones donde simplemente hay que tomar una decisión, hay que hacerlo.

- ¿Cuál fue el mayor obstáculo que le tocó vivenciar en la empresa y cómo lo resolvió?

- El nacimiento de Kingston se dio por una cuestión de supervivencia debido al derrumbe de las bolsas de valores. Por lo tanto, mi mayor obstáculo fue que no tenía mucha experiencia, ni sólidos conocimientos sobre negocios. Y en ese momento sentí que tenía que encajar de alguna forma, en la llamada cultura empresarial o mundo de los negocios. Ese fue mi miedo más grande, sentir que no encajaba en la situación que me tocaba vivir, que no sonaba o actuaba como se esperaba que lo hiciera. En ese momento y para mi, este fue un gran miedo que tuve que enfrentar. La forma en la que superé este obstáculo, fue simplemente recurrir al sentido común. Muchas de las decisiones y acciones que tomé, fueron basadas simplemente en el sentido común. Me di cuenta que lo que mejor funcionaba para mi, era ser simplemente yo mismo y no preocuparme por ser como los demás. Eso, con el tiempo, me ayudó a superar el obstáculo.

- ¿Cuál cree que fue la mejor decisión que tomó como CEO e impulsó un gran crecimiento? ¿Y cuál fue la peor y qué ocurrió?

- Creo que en todos los negocios se toman buenas y malas decisiones. Por lo tanto, eso va para mí también. Como todos, he tenido mi parte en malas y peores decisiones. Si pienso en retrospectiva, creo que la mejor decisión que tomamos fue vender parte de la compañía a Softbank en 1996. Fue una decisión muy difícil de tomar. A propósito, tres años después, compramos esa misma parte nuevamente. Con la compañía creciendo constantemente, el
vender una parte de la compañía nos permitió ser mucho más fuertes financieramente, sin tener que recurrir a la asistencia de los bancos. Eso jugó un rol muy importante en la longevidad de Kingston. Hoy en día, seguimos sin depender de los bancos. La peor decisión: creo que tengo que decir que tome muchas malas decisiones, pero ninguna de lo peor. Son muchas para elegir una sola.

- Si tuviese que empezar su compañía desde cero: ¿cuáles serían sus primeras 3 decisiones?

- Si miro para atrás, y pienso en todo lo que hicimos (pero no por buena planificación o estrategia), las decisiones que tomamos y la forma en la que hicimos negocios, fueron buenas. Esas decisiones, aun hoy siguen siendo buenas decisiones. Pero permítanme hablar un poco más acerca de ello: la cultura de la compañía es muy importante. Yo creo que una compañía sin cultura, es una compañía que no tiene futuro. Me gustaría nuevamente tener la posibilidad de poder elegir un producto que tenga potencial global, no local o regional. Y luego, poder nuevamente tener un socio sólido, bueno e inteligente, como lo es David Sun para mí. Eso es esencial. Porque no importa cuán bueno o inteligente seas, siempre se necesita alguien que armonice y que vea las cosas de forma diferente a la que uno mismo lo hace.

- ¿Cuál es su principal preocupación hoy y cómo se está ocupando de la misma?

- Nuestra principal inquietud hoy es mantener la buena cultura de la compañía intacta. Necesitamos evaluarnos a nosotros mismo constantemente y reflexionar: ¿aun somos la compañía que queremos ser? La necesidad de cambiar con el paso del tiempo, puede haber modificado nuestra cultura, ¿es eso bueno o malo? Para nosotros, ganemos o perdamos, lo hacemos como un equipo.

- ¿Cree en recetas para el éxito? ¿Cuál es la suya?

- El éxito de Kingston tiene mucho que ver con el haber estado en el momento indicado a la hora indicada: esto significa que fuimos afortunados. Pero para mí y mi socio, la receta es compasión, honestidad y atesorar a la gente que nos rodea.

- ¿A quién admira y por qué?

- A la Madre Teresa. Es muy simple: su desinterés y compasión. Por ser siempre capaz de ver y tratar con los más pobres entre los pobres y nunca haber parado de intentar ayudar. Ese es el significado de por qué estamos aquí.

- ¿Cuál es su libro favorito y por qué?

- Tuesdays with Morrie*, por el espíritu de mirar la vida de un modo no tan serio, pero al mismo tiempo, hacer de ella lo mejor posible. No podemos escapar a nuestro propio final. Es inspirador. Llegamos a la vida con nada y nos vamos de la vida sin nada. Por lo tanto, esta es una manera de hacer las paces con la lucha interna que todos tenemos.

- ¿Qué palabra lo describe mejor como líder?

- Siempre me sentí incomodo con la palabra "líder", porque sugiere que una persona es responsable del éxito o fracaso, o que esta persona se distingue o sobresale por encima de los demás. Hay un dicho chino que se traduce en algo así: el mejor General es aquel que no se ve. El éxito y la gloria siempre necesitan ser compartidos. Deberían ser atribuidos al equipo, para ser justos con las personas que contribuyen y hacen posible el impacto.


Nota: *En Argentina el libro se traduce como “Martes con mi viejo profesor” por Mitch Albom y puede conseguirse en Tematika y CúspideLink: www.kingston.com

Más información: www.kingston.com.