Cuando en el año 2001 el Pentágono aprobó la idea de equipar el avión jet F-35 con tecnología de punta, aún por desarrollar, desconocía el problema que esto representaba. El modelo básico “de referencia” estaba en constante evolución y la integración de esas nuevas tecnologías resultaba ser más difícil de lo que se esperaba, con retrasos en cascada y sobrecostos. Corría el 2009 y el presupuesto se incrementaba de tal manera que atrajo la atención del Secretario de Defensa, Robert Gates, quien reestructuró el programa F-35 e, incluso, contempló cancelarlo, pero el proyecto había alcanzado el punto en el que no había vuelta atrás. El costo por avión ascendió a US$ 200 millones, pero no por el hardware, sino por las ocho millones de líneas de código de sus sistemas. Esto lo convirtió en el arma más costosa de la historia y en el primer avión en el que el precio del software excede al del hardware.

En vista del problema, el Departamento de Defensa y la empresa contratista, Lockheed Martin, se tiraron a la pileta de las metodologías ágiles proponiendo desarrollos, testing y delivery de pequeños paquetes de nuevas capacidades a entregar en ciclos de seis meses. Greg Ulmer, vicepresidente de Lockheed Martin y gerente del Programa F-35, decidió reemplazar la metodología anterior, a la que describió como “enfoque big bang" por una colaborativa en la que los pilotos participen directamente en la definición y priorización de las nuevas mejoras. Este enfoque se llamó Continuous Capability Development and Delivery (C2D2, o Desarrollo y Entrega Continua de Capacidad), comenzó en enero de 2018 y su continuación estaba planeada hasta el 2024. Sin embargo, el programa ágil sólo entregó una de las ocho mejoras comprometidas durante 2019 y las siete restantes se preveían recién para dentro de un año.

Ante la preocupación de los legisladores por los resultados de la estrategia Ágil C2D2 y los US$ 20.000 millones adicionales que se solicitaban, Donald Norcross, copresidente del Subcomité de Fuerzas Tácticas del Aire y la Tierra del Congreso de los Estados Unidos, citó a una audiencia a los responsables del programa para saber qué sucedía con el próximo upgrade de sistemas, conocido como “Bloque 4". El secretario interino de Defensa, Patrick Shanahan, dijo elocuentemente: “el programa F-35 (con la supuesta agilidad) estaba –literalmente– “jodido” (“f---ed up")”.

Espantados por los resultados de este fenómeno, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos solicitó al “Consejo de Innovación de Defensa” (DIB, por sus siglas en inglés) un informe sobre los problemas crónicos que tenían en el proceso de desarrollo de software. El DIB es uno de los comités federales independientes que asesoran al Secretario de Defensa y lo integran Eric Schmidt, ex CEO de Google; Jeff Bezos, fundador y presidente de Amazon; y el astrofísico Neil deGrasse Tyson; entre otras eminencias de la academia, los negocios y la ciencia. El grupo se describe a sí mismo como “parte del ecosistema de innovación más importante y su misión es incorporar la innovación tecnológica de Silicon Valley en el Ejército de los Estados Unidos”.

En 2019 se autorizó la desclasificación de la última versión del documento del DIB con sus recomendaciones para evitar que los mandos altos y medios caigan en la trampa de la falsa agilidad. El resultado del análisis fue concluyente y de forma ejecutiva expone que "el enfoque actual del Departamento de Defensa (DoD) para el desarrollo de software está roto, toma demasiado tiempo, es muy caro y expone a los combatientes a riesgos inaceptables al retrasar su acceso a las herramientas que necesitan para garantizar el éxito de la misión". Y congruente con su objetivo de hacer recomendaciones "concisas, accionables, de alto impacto y rápida implementación”, titularon el documento: "Detecting Agile BS". Donde las siglas hacen referencia al término bullshit, algo totalmente inusual en un documento de Estado.

Si bien el documento no describe acciones específicas ni es una auditoría, identifica seis señales que advierten que un proyecto no es realmente ágil, menciona algunas herramientas para el desarrollo ágil y propone, a modo de control, una serie de preguntas clave para los diferentes protagonistas de un proyecto: los equipos de desarrollo, gestión de programas (proyectos), clientes, usuarios y líderes.

Las señales que se indican que no se trabaja con verdadera agilidad son:

• Nadie habla ni observa a los usuarios.
• No hay un feedback continuo entre los usuarios y los equipos.
• Hay un fuerte énfasis en los requisitos.
• Las partes interesadas están aisladas.
• Los usuarios finales no están presentes en ninguno de los desarrollos.
• Finalmente, y quizás la advertencia más importante de todas: la falta de prioridad para implantar algo útil tan pronto como sea posible.

Con las mejoras recomendadas y los cambios de fondo en la cultura, organización y procesos, se logró reducir el costo original del F-35. En junio, el Departamento de Defensa comunicó que el nuevo costo por avión es de US$ 81,35 millones.

Pese al desarrollo tortuoso del F-35, que, como dijo el general David Goldfein, jefe de Estado Mayor de la Fuerza Aérea, más que un avión es “una computadora que vuela”, la experiencia ofrece importantes lecciones sobre prácticas que deben evitarse en cualquier proyecto para que la agilidad funcione.

La mayor fragilidad de la agilidad no es tanto la impericia, sino una adhesión sin convicción a esta nueva forma de hacer las cosas (siempre hay alguien que tiene pensados y ensayados trucos que se usan esperando que una moda lo ayude, sostenga o impulse). El ejemplo mencionado y las conclusiones de este documento dejan en claro que Agile Bullshit existe y huele tan mal como suena. Sin embargo, el F-35 está aquí para quedarse y la agilidad, si no se la toma a la ligera, también.

(*) Sebastián Fleisman: Consultor en excelencia operativa y transformación organizacional, de Baufest Argentina