PM, ¿se nace o se hace?

Escribe Jennifer Greyling, Head of PM de Making Sense

Si bien es cierto que cualquier habilidad se puede desarrollar, mejorar y pulir, la experiencia nos muestra que la propia esencia del trabajo de Project Manager (o PM) implica que sea necesario que todos aquellos que deseen desempeñarse en este rol traigan algunos intereses consigo: deben ser personas que se sienten cómodas con la presión y la exposición, que demuestran amplias capacidades de comunicación, de escucha y aprendizaje continuo, que tengan un amplio sentido de la responsabilidad y que frente a los problemas y conflictos puedan adoptar una actitud resolutiva.

Pasemos a detallar estas características. El PM, en líneas generales, es quien está a cargo del proyecto en su conjunto, representando a todo el equipo de trabajo frente al cliente y a la propia organización con los resultados obtenidos y, por ende, la cara visible del proyecto ante ambas partes. Puntualmente, la forma de trabajar en Making Sense hace que nunca esté solo: el liderazgo, tanto de los proyectos como de las cuentas y de las personas, se trabaja en equipo. Durante buena parte del proceso, entre los primeros contactos con el cliente y la puesta en vivo del producto, o incluso después, ante correcciones y el mantenimiento posterior, será el centro de las miradas ya que es quien lleva adelante, monitorea y negocia los ajustes con respecto a los cambios y los objetivos, el presupuesto mensual y total, el alcance acordado de cada etapa del producto y los tiempos de entrega. Es necesario saber gestionar el peso de lo que eso implica.

Sinónimo de comunicador


En términos de comunicación, basta decir que una de sus misiones principales es la de ser el interlocutor entre diferentes partes: su mensaje tiene que llegar tan claro al equipo de desarrollo del producto como al cliente. Hacia el equipo, es importante hacer que todos sientan que están trabajando en pos de un objetivo en común que, al mismo tiempo, debe estar alineado con el propósito particular de cada uno.

Por otra parte, necesita disponer de la fortaleza suficiente para aguantar la presión que llegue del lado del cliente sin bajarla al equipo y equilibrar la capacidad de manifestar a sus colaboradores las urgencias sin que se transformen en estrés, al tiempo que despliega habilidades people oriented para generar vínculos más efectivos con su equipo, como empatía o comodidad a la hora de exhibir sus propias vulnerabilidades. Sin exagerar, hasta podría decirse que un sinónimo de “PM” es “comunicador”.

Actitud resolutiva


El sentido de responsabilidad no es un tema menor. Es casi imposible que en un proyecto no aparezcan situaciones imprevistas, imponderables o problemas que amenazan contra la posibilidad de cumplir en tiempo y forma con los plazos, los presupuestos o los alcances prometidos: un colaborador que cayó enfermo, un desarrollo que resultó más complejo de lo esperado, un mal cálculo que derivó en un flojo equilibro de skills para resolver lo que hace falta, una selección de herramientas que en teoría se veían muy bien pero que en la práctica no resultaron adecuadas para el tipo de proyecto… Es en estos momentos que el PM toma la responsabilidad de entender el gap respecto del plan original, de detectar la falencia y de informar cuanto antes para ganar tiempo a la hora de tomar decisiones y corregir el inconveniente. Cuanto más demore en advertir el problema y alertar sobre él, más bajo será el margen de maniobra para evitar o minimizar el desvío. Es importante evitar que haya sorpresas desagradables, por eso hay que gestionar de manera temprana y transparente los riesgos y conflictos.

Aquí se suman nuevamente las habilidades comunicacionales: es fundamental explicar el problema de la forma más clara y, al mismo tiempo, motivar al equipo para imaginar todas las soluciones posibles, transmitir lo que ocurre a los stakeholders del cliente y coordinar los pasos a seguir para que esas nuevas ideas se transformen efectivamente en acciones.

Desde el punto de vista técnico, resulta positivo -aunque no excluyente- que el PM haya atravesado al menos alguno de los roles del equipo de desarrollo: eso le permite conocer a fondo las necesidades de los miembros del equipo y hasta predecir fallas en el proceso, no para resolverlas desde un punto de vista técnico, pero sí para entenderlas y buscar la ayuda correcta.

Capacitación y experiencia


Para quienes no tengan todas estas cualidades de manera innata (y para los qué sí también) existen dos palabras clave: capacitación y experiencia. La formación debe ser continua y abarca tanto los conocimientos técnicos -en especial las relacionadas con las metodologías ágiles que utilice el equipo o con una vista general de las herramientas que se vayan a emplear- como las habilidades blandas o humanas -comunicación, motivación, gestión de la cultura, negociación, liderazgo-.

La experiencia, por su parte, es lo que aporta, entre otras cosas, el desarrollo de todas esas habilidades en campo y la madurez emocional. Cada proyecto es único y cuando el PM es más júnior, ante su primer conflicto le puede faltar la experiencia para evaluar qué acciones fallaron y cuáles fueron exitosas en el pasado: puede suceder que solo se enfoque en que el cliente está enojado y eso le produzca estrés y ansiedad al punto de dejarlo días sin dormir. El PM más experimentado, en cambio, le da una carga emocional menor, actúa de manera más fría y logra llegar a la solución de manera más rápida y eficiente, teniendo en su haber muchas pruebas y errores pasados.

En resumidas palabras: no es tan importante si una persona “nace” para ser PM, pero es fundamental que un PM se haga a sí mismo a diario, adquiriendo experiencia y conocimientos y por sobre todo, que disfrute o le motive este tipo de trabajo que pocas veces es rutinario y muchas veces presenta grandes desafíos.

(*) Jennifer Greyling: Head of PM de Making Sense






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