Hay una escena que se repite en empresas que han crecido rápido: un líder termina una reunión, abre sus mensajes y encuentra una fila de consultas esperando su respuesta. Algunas son decisiones importantes, pero otras podrían haberse resuelto dentro de los equipos. Sin embargo, todas llegaron a su escritorio por la misma razón: durante mucho tiempo, esa fue la manera más rápida de avanzar.

Lo vi en una empresa de servicios tecnológicos especializada en el desarrollo e integración de software para compañías de retail y logística. Había comenzado con quince personas, trabajando principalmente en proyectos para clientes locales. Con los años, amplió su cartera de clientes, comenzó a desarrollar soluciones para empresas de mayor tamaño y llegó a reunir cerca de ochenta profesionales, organizados en áreas comerciales, técnicas y operativas. Habían incorporado talento y creado nuevas posiciones, pero el modo de decidir seguía siendo muy parecido al de los primeros años. Un responsable podía tener criterio para resolver una situación con un cliente y, aun así, buscar la aprobación de uno de los socios antes de actuar.

Los fundadores estaban muy comprometidos con el negocio, conocían cada detalle y tenían una gran capacidad para resolver situaciones rápidamente. Esa cercanía había sido una fortaleza durante los primeros años, pero con el crecimiento también había consolidado una forma de trabajar en la que muchas decisiones seguían pasando por ellos.

El liderazgo también necesita una nueva escala

Cuando empezamos a conversar sobre lo que ocurría, apareció una contradicción interesante. Los socios querían que los líderes asumieran más responsabilidades, pero seguían interviniendo en decisiones operativas que ellos mismos habían delegado. A veces lo hacían para ayudar; otras, porque tenían información que el resto no conocía. Al finalizar el día, los problemas estaban resueltos, aunque el equipo había aprendido una vez más que la respuesta más segura era preguntar arriba.

La primera tarea fue hacer visible ese patrón: revisamos qué decisiones volvían a los fundadores, cuáles requerían realmente su participación y cuáles podían quedar en manos de quienes estaban más cerca del trabajo. No se trataba de establecer una regla por la que nadie pudiera consultar. Se trataba de distinguir las situaciones en las que el líder aportaba criterio de aquellas en las que su intervención reemplazaba una decisión que otro podía tomar.

En ese punto, los OKRs nos ofrecieron una conversación diferente. En lugar de definir la autonomía como una intención general, pudimos preguntarnos qué cambio concreto esperábamos ver en la forma de gestionar la empresa.

De pedir aprobación a asumir compromisos

Uno de los objetivos que trabajamos estaba relacionado con fortalecer la capacidad de gestión de los responsables de área. No alcanzaba con anunciar que tendrían más autonomía: había que acordar qué resultados debían alcanzar y qué margen de decisión necesitaban para conseguirlos.

Los resultados clave podían observar, por ejemplo, cuánto se reducía la cantidad de decisiones operativas escaladas a los socios, qué proporción de compromisos de cada área se resolvía dentro de los plazos acordados y cómo evolucionaba la capacidad de los líderes para hacerse cargo de situaciones que antes delegaban hacia arriba. Definir esos indicadores exigía establecer un punto de partida y metas revisables; contar menos consultas, por sí solo, no demostraría que la gestión había mejorado.

Esa distinción fue importante, porque no se buscaba que los equipos dejaran de pedir ayuda para que un número se viera mejor, sino que tuvieran la información, las responsabilidades y la confianza necesarias para actuar, y que supieran reconocer cuándo una decisión necesitaba una mirada más amplia.

A partir de allí, el trabajo incluyó acuerdos muy concretos: qué podía decidir cada responsable, qué situaciones debían compartirse entre áreas y cuáles requerían intervención de los socios. También avanzamos en una definición más clara de los roles, los presupuestos disponibles y los indicadores de gestión (KPIs) de cada área. Por ejemplo, los responsables de proyectos comenzaron a contar con mayor claridad sobre los recursos que podían administrar, los gastos que estaban autorizados a aprobar y los indicadores de plazos, rentabilidad y satisfacción de clientes que debían monitorear. Esto les permitía gestionar con mayor independencia y asumir responsabilidades sobre el funcionamiento de sus equipos.

Los OKRs no definían esas reglas automáticamente. Nos ayudaban a comprobar si la nueva forma de trabajar estaba produciendo el cambio buscado. Mientras los KPIs permitían seguir el desempeño habitual de cada área, los resultados clave ayudaban a evaluar si estábamos avanzando en el desarrollo de una organización con mayor autonomía.

El rol de los fundadores también evoluciona

La parte más desafiante no estuvo solamente en los equipos. Los fundadores tuvieron que revisar su manera de acompañarlos. Cuando alguien llegaba con una consulta, la respuesta más rápida seguía siendo decir qué hacer. Aprender a preguntar qué alternativas había evaluado esa persona, qué criterio proponía y qué apoyo necesitaba demandaba más paciencia.

En las reuniones comenzamos a observar algo distinto: los responsables llegaban con un análisis de lo que ocurría en sus áreas, las decisiones que habían tomado y las alternativas que proponían para avanzar. También había errores y asuntos que seguían requiriendo ayuda. La diferencia era que esos espacios empezaban a servir para desarrollar criterio, en lugar de concentrar todas las respuestas.

Para mí, este es un aspecto de los OKRs que merece más atención. Implementarlos no consiste solamente en escribir objetivos y medir resultados. También puede abrir conversaciones sobre quién tiene capacidad para actuar, qué compromisos asume y qué necesita cambiar en la conducta de los líderes para que eso suceda.

A medida que una empresa crece, la experiencia de sus fundadores sigue siendo valiosa. Pero llega un momento en que esa experiencia tiene que expresarse de otra manera: no solo resolviendo decisiones, sino ayudando a que más personas estén en condiciones de tomarlas.

Quizás una señal de madurez organizacional sea justamente esa: que un líder pueda participar menos en las respuestas de todos los días y, al mismo tiempo, haber contribuido a que la empresa funcione mejor.

(*) Pablo Croci: CEO de The Key Results Company, consultora especializada en implementación de OKRs